Как правильно реализуется управление персоналом в проекте

Тема: Управление персоналом как объект управления

Проблемы управления персоналом и важность управленческой деятельности имеют важное значение, и являются предметом исследования многих ученых в наше время.

В основные понятия управления персоналом входят: организация, персонал, кадры, управление персоналом, руководство человеческими ресурсами, кад­ровая политика.

Организация (предприятие, фирма) это система, которая сознательно координируется деятельностью людей: двух и более, у которых имеются общие цели. В процессе работы коллектив может меняться в организации, но система организации сохраняется.

Организация является социальным институтом и имеет несколько элементов. Эти элементы составляют структуру организации и определяют ее как особое образование, которое отличается от многих других (см. рис.1).

Рисунок 1 — Основные элементы организации

В любой организации должна быть определена цель ее, так как без цели ни одна организация не сможет сформироваться. Не будет цели в организации то и данная организация не сможет существовать. Оп­ределение цели может быть дано двояким образом — для внешних наблюдателей, участников, которые пользуются про­дукцией организации и собственных участников, со­трудников организации, которые включены в процесс функционирования этой организации.

Человеческие ресурсы, работающие в организации, это и есть персонал этой организации. К человеческим ресурсам относятся:

-партнеры, привлекающиеся к работе по реализации некоторых проектов;

Стратегическим фактором является персонал, который определяет всю работу и дальнейшее будущее органи­зации, так как только люди, делают работу в организации, предоставляют идеи и позволяют организации жить и добиваться успехов. Любая организация большая или маленькая требует персонал, без которого существовать она не может, так как персонал приводит в движение организацию своей работой. Персонал или увеличивают силу фирмы, или персонал фирму ослабляет.

Предметом управления персоналом является персо­нал и отношения между собой работников организации в процессе производства, развития и использования их потенциала в работе для достижения целей организа­ции.

Структура организации, это отдельные части и согласованность между ними, степень жесткости/гибкости, типы взаимодействий между элементами.

Организационные структуры бывают трех основных типов:

Органи­зации для собственной деятельности нужны финансы. Финансы — это все денежные и другие средства, кото­рыми располагает или которые может привлечь Технология — это способ преобразования сырья в ис­комые продукты и услуги.

Целью деятельности орга­низации является механизм работы организа­ции, где происходит превращение элементов труда в конечные результаты. Управление это процесс, который координирует различные деятельности, учитывая их цели, условий выполнения и эта­пов реализации.

Типом управления является характеристика принятия управленческой формы и реализация рычага управления управленчес­ких решений. Тип управления, каждой организации индивидуален и соот­ветствует особенностям персонала, работающего в данной организа­ции. Если не будет управления, то организация существовать не будет.

Менеджмент есть управление, функция, вид деятельнос­ти, управляющий людьми в самых разных орга­низациях. Менеджмент, в понимании есть умение добиваться поставленных целей, но чтобы добиться этих целей, надо ис­пользовать труд, ум и мотивы поведения людей.

Менеджмент является системой действия, который обеспечивает всю работу людей с экономическими результатами. Существует несколько направлений, выделим их:

-стратегический менедж­мент, который занимается планированием стратегии организации и также занимается управле­нием стратегическими проблемами;

-производственный менеджмент, который управляет производством, управляет материальным обеспечением, ценообразованием, расходами, также управляет техническим обслуживанием и т.п.);

-инновационный менеджмент занимается уп­равлением разработкой и внедрением инноваций, открытий;

-маркетинговый менеджмент занимается управлением реализацией и также сбытом продукции;

-кад­ровый менеджмент является управлением персонала.

Управление персонала это есть сфера де­ятельности, ее задачей является обеспечение организации кадрами, в таком количестве, которое необходимо организации. Кадры должны быть качественными, их надо правильно расставить на их рабочих местах, но и их надо правильно стимули­ровать, тогда кадры будут работать с отдачей для организации.

Цель управления персонала это форми­рование работоспособных кадров, где кадры будут работать с учетом своих интересов, но и на благо организации в которой они работают.

Кадры это совокупность работников организации, которые характеризуются профессиональностью, высокой квалификацией, социально-психологической, половой, возрастной и структурными составляющими. К кадрам относят работников, которые обладают такими качествами, как: профессионализм и имеющих способность к труду, они имеют специ­альную подготовку.

Трудовой потенциал организации, он объе­диняет всех работников, которые обладают способностью к тру­ду, но численность трудового потенциала будет больше численно­сти кадров на ту часть, которая составляет неквалифици­рованных и малоквалифицированных работников.

Основной потенциал успешной деятельности органи­зации заключен в персонале, его квалификации, его хорошей работы и пре­данности интересам предприятия.

Персонал предприятия может выступать сразу как объектом, так и субъектом управления.

Объектом работники предприятия выступают, так как являются частью производственного процесса организации.

Основным содержанием управления персоналом является планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование ресурсов организации.

Система целей для управления персоналом с одной стороны должна отвечать на вопрос, каковы потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации. А с другой стороны, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации, и какие условия она стремится для этого создать. При непротиворечивости этих целей группы возможность управления персоналом будет иметь успех.

Цели, которые преследует управление персоналом следующие:

2 — ис­пользование мастерства и возможностей работников с большей их отдачей;

3 — обеспечение фирмы специалистами высокого класса и обеспечение кадрами, которые заинтересованы в этой работе;

4 — стремление к полному удовлетворению работников своей работой, стремление к их самовыражению, чтобы работа в организации приносила им удовлетворение. Прибыль предприятия является главной целью в уп­равлении персоналом кадрами, достигается она через удовлетворение социальных потребностей кадров в организации.

Управление персоналом занимается обеспечением организации, необходимым количеством работников, которые должны быть заинтересованы в выполнении производственных функций и соблюдать необходимое поведение в организации (см. рис.2). При хорошей работе и соответствующем поведении кадров, это будет способствовать хорошему выполнению целей организаций.

Рисунок 2 — Производственное поведение сотрудника

Организация эффективной деятельности пер­сонала является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персо­налу.

Представим особенности персонала организации, необходимые для достижения цели:

-особенности поведения каждого члена организации;

-особенности группового поведения организации;

-особенности поведения руководителей, членов команды управления.

Особенностям поведения каждого члена организации присуще параметры:

-индивидуальные способности, одарен­ность — предрасположенность к деятельности, ориентация на выполнении поставленных целей;

-специфика мотивации — специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

-индивидуальные ценности — общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

-демографические — половые и возрастные особен­ности;

-национальные и культурные особенности — усвоен­ные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции чело­века в конкретных ситуациях.

Особенностям группового поведения присуще параметры, отметим основные из них:

-особенности корпоративной культуры — ценности, правила поведения, которые присуще только данному коллективу;

-феномены групповой динамики — этап развития коллектива, особенности лидерства и пове­дения в конфликтной ситуации.

Поведения руководителей являются од­ной из проблем и самих руково­дителей, рассматриваем как:

-субъекты, имеющие индивидуальные особенности;

-членов коллектива, обладающих корпоратив­ной культурой;

-членов коллектива, которые обладают собственными правилами поведения.

Выделяются четыре подсистемы, они соответствуют главным функциям управления кадрами это: подбор персонала, обучение и раз­витие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

Любая организация по работе с кадрами решает основные задачи, не зависимо от деятельности организации:

-во-первых, любая организация привлекает кадры, которые необ­ходимы для достижения ее целей;

-во-вторых, в организации прово­дят обучение сотрудников и объясняют им задачи, которые им придется выполнять в процессе работы, и прививают им навыки и умения по работе в соответствии с задачами;

-в-третьих, организации дают оценку каждому из сотрудников в достижении тех или иных целей, стоящих перед организацией;

-в-четвертых, каждая из организаций вознаграждает своих сотрудников, выполняющих хорошо свою работу, за затраты времени, энергии, интеллекта, которые тратят они, работая для достижения целей организации.

Эти задачи являются актуальными для всех орга­низаций, но формы решения их могут быть раз­личными.

Для решения задач любая организация дол­жна разрабатывать и внедрять методы и программы, которые смогут представлять систему руководства кадрами, деятель­ность по управлению персоналом.

Кадровая политика — это способы, которыми влияют на кадры для того, чтобы достичь цели организа­ции и внести максимальный вклад в достижении стратегии предприятия и необходимо привить персоналу социальную ответственность перед организацией.

Кадровая политика это обобщенная форма выражения интересов кадров, которая включает взаимодействие всех условий, комплекса и влияет на его деятельность и развитие. Кадровая политика влияет на финансовую, техническую политику, коммерческую, инновационную и другие виды деятельности организации.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, это: внутренние и вне­шние.

Внешние факторы такие: национальное трудовое за­конодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состо­яние экономики; перспективы рынка труда.

Внутренними факторами являются: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

Рассмотрим цель кадровой политики. Целью кадровой политики является обеспечить оптимальный баланс процесса, происходящего в организации. Также целью является обновления и сохранения числа и качества состава кадров, сохранить его развитие с потребностями самой организации и с требованиями дей­ствующего законодательства РФ и условием состояния рынка труда.

Кадровыми мероприятиями являются действия. Эти действия направляются на достижение, поставленных задач, которые соответствуют персоналу организации.

Таким образом, система управляет персоналом организации. В этой системе реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении од­нородных функций.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студента самое главное не сдать экзамен, а вовремя вспомнить про него. 10301 — | 7620 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Источник: http://studopedia.ru/4_175989_tema-upravlenie-personalom-kak-ob-ekt-upravleniya.html

Организация управления персоналом в проекте

Управление персоналом проекта составляет важную часть работы руководителя проекта.

Управление ресурсами и персоналом проекта осуществляется за счет реализации в ходе проекта следующих процессов:

1) Оценка потребностей в ресурсах;

2) Разработка организационной структуры;

3) Набор команды проекта;

4) Развитие команды проекта;

5) Контроль персонала и ресурсов.

Набор команды проекта

Руководителю проекта не всегда удается получить в команду именно тех людей, которых он желает. Особое место в деятельности менеджера проекта занимают переговоры с функциональными руководителями о привлечении сотрудников к участию в проекте.

Привлекаемые в проект сотрудники должны четко понимать свою роль и задачи в проекте. Наиболее важными членами проектной команды являются люди, выполняющие следующие роли:

Команда проекта (ProjectTeam) – это совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

С массовым развитием информационных технологий появился новый вид проектных команд – виртуальные команды. Менеджер проекта должен быть готов работать в виртуальном офисе и обладать навыками эффективного взаимодействия с дистанционными работниками.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Да какие ж вы математики, если запаролиться нормально не можете. 8587 — | 7431 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Источник: http://studopedia.ru/19_209905_organizatsiya-upravleniya-personalom-v-proekte.html

Управление персоналом проекта

Управление персоналом проекта — это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта).

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

• идентифицировать состав участников проекта;
• определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
• сформировать команду проекта и команду управления проектом;
• построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Роль в проекте (проектная роль) — определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Участники проекта — организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Команда проекта — временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, — Исполнителей проекта.

Команда управления проектом — члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом.

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.

Для того, чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

• какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
• кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
• каковы его функции, обязанности, полномочия.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Разработка плана управления персоналом

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом того, как будет осуществляться привлечение к проекту существующих организаций, а также взаимодействие между различными людьми по различным техническим аспектам.

Процесс разработки плана управления персоналом показан в табл. 9.1.

Разработка плана управления персоналом

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Требования к ресурсам Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Организационные диаграммы и описания должностных обязанностей Налаживание связей Теория организации	План управления персоналом

Факторы внешней среды предприятия, затрагивающие корпоративную культуру и структуру предприятия, перечислены ниже.

Помимо вышеперечисленных факторов, на выбор членов команды проекта влияют ограничения. В качестве примеров ограничений, способных повлиять на гибкость процесса планирования человеческих ресурсов, можно привести следующие:

• организационная структура. В организации со слабой матричной базовой структурой роль менеджера проекта будет относительно слабой;
• коллективные договоры. Наличие договоров с профсоюзами или другими объединениями работников может потребовать создания определенных ролей или отношений подотчетности;
• экономические условия. В качестве примеров экономических условий, ограничивающих возможности по подбору персонала, можно привести ограничения по набору, сокращение бюджета по обучению персонала или недостаток средств на командировочные расходы.

План управления персоналом — это часть Плана управления проектом, описывающая, когда и как будут выполнены связанные с персоналом требования.

План управления персоналом включает в себя следующие пункты:

• набор персонала;
• график рабочего времени;
• критерии высвобождения ресурсов;
• система поощрения и мотивации;
• потребность в обучении;
• ссылки на регламентирующие документы (трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.);
• вопросы безопасности.

Организационные диаграммы и назначения по проекту

Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта. Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический , матричный или текстовый . Независимо от формата документирования, организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение, а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.

На рис. 9.1 представлен пример документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ. Таким образом, можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.

Для определения иерархии подотчетности может быть применена матрица ответственности, которая является компактной формой представления взаимосвязи между отдельными ролями команды проекта и возложенными на них обязанностями. Матрица имеет следующую структуру: в левом столбце представлены работы проекта, названия столбцов справа содержат перечень ролей, обеспечивающих выполнение указанных работ. На пересечении строк и столбцов в ячейке указывается степень участия роли в данной работе — консультация, разработка, приемка работы, утверждение и др. В табл. 9.2 приведен пример матрицы ответственности проекта.

Пример матрицы ответственности

Работы проекта	Ответственные за работы
Спонсор проекта	Менеджер проекта	Финансист	Куратор проекта
Согласование целей	С	О	С	У
Разработка плана вех	С	О, И	У
Разработка бюджета проекта	У	О	И	С
Составление плана проекта	И, О
Утверждение плана	С	О	С	У

Условные обозначения: У — утверждение, И — исполнение, С — согласование, О — ответственный.

Текстовые форматы — еще один формат для описания распределения ответственности. В документах, закрепляющих ответственность на проекте, в краткой форме содержится следующая информация: обязанности, полномочия и необходимая квалификация.

Реестр навыков — инструмент для определения навыков, необходимых членам команды проекта. Реестр навыков — это список категорий и компонентов навыков для определенного класса персонала. В табл. 9.3 показан пример реестра навыков для руководителя проекта.

Пример реестра навыков для руководителя проекта

Навыки	Вес (Критичность) навыка (1—5)	Оценка (1—5)
Технические навыки
Знание предметной области проекта
Взаимодействие с техническими специалистами
Возможность заменить технического специалиста на каком-либо участке работы
Навыки системного анализа
Умение проводить презентации
Административные навыки
Эффективные переговоры по обеспечению проекта ресурсами
Умение делегировать полномочия
Соблюдение правил и регламентов работы над проектом
Умение своевременно эскалировать проблемы руководству
Умение завершить проект в срок и в рамках бюджета
Знание информационных систем управления проектом
Навыки межличностного общения и лидерства
Навыки эффективного общения
Умение мотивировать команду
Управление конфликтами внутри команды
Умение получить поддержку руководства
Решение конфликтов с заказчиками
Умение принимать решения
Стратегические навыки
Стратегическое планирование
Умение работать в условия кризиса
Разработка и применение новых методов работы

Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах и, следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от навыков «технических» в сторону «административных», а затем в сторону «межличностного общения» и «стратегических навыков» по мере роста административной ответственности.

Налаживание связей — метод планирования команды проекта, состоящий из операции по установлению связей с потенциальными членами команды, таких как предварительная переписка, неформальные беседы и собрания по специальности. Использование этого метода может быть полезно не только на этапе планирования, но и до начала проекта.

Методом планирования команды проекта является использование теории организации, которая дает информацию о поведении людей, команд и подразделений. Применение проверенных принципов позволяет сократить время планирования и повысить его качество.

Набор команды проекта

При наборе членов команды проекта (табл. 9.4) необходимо учитывать следующее:

• доступность — возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки;
• квалификацию — наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта;
• опыт работы — наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды;
• заинтересованность — наличие интереса в работе над проектом;
• стоимость — величину оплаты труда потенциального члена команды.

Набор команды проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
План управления проектом Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Предварительное назначение Переговоры Набор персонала Виртуальные команды	Назначение персонала в проекте Календари ресурсов Обновления плана управления проектом

Переговоры. Набор команды для многих проектов является предметом переговоров с руководителями функциональных подразделений или руководителями других проектов для гарантии обеспечения соответствующим штатом квалифицированных сотрудников на требуемый период времени.

Критерии отбора команды проекта:

• профессиональные знания и навыки в предметной области, необходимые для решения профессиональных задач;
• профессиональный опыт/стаж, уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли;
• мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности;
• деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.

Один из инструментов, используемых в наборе команды — предварительное назначение . Это означает, что часто бывает сложно определить доступность сотрудника для реализации долгосрочных проектных работ. В этом случае владельцы ресурсов назначают сотрудников предварительно и оповещают руководителя проекта о замене на кандидатов с аналогичными навыками по необходимости.

Все чаще используется практика виртуальных команд в проектах. Современные технические средства позволяют общаться с членами команды в любой точке мира. Очень распространено виртуальное взаимодействие в проектах разработки программного обеспечения, когда команды разработчиков могут находиться в разных странах, а также в проектах крупных корпораций, когда руководитель проекта находится в центральном офисе (например, в Москве), а члены команды на объекте (например, в Сургуте).

Календари ресурсов. Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

Назначение персонала должно ознаменоваться Приказом о назначении персонала, формально закрепляющим ответственность за конкретными сотрудниками.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта предусматривает повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними для повышения эффективности исполнения проекта (табл. 9.5).

Источник: http://zdamsam.ru/a1595.html

Управление персоналом в проекте

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется.

Функции управления персоналом включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др.

Кадровое планирование.Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор персонала.Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы.Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Развитие трудовых ресурсов.Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Подготовка кадров.Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Оценка результатов деятельности.Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов

деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Оценку персонала разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты: мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений; оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности; определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности; разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников; определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации; оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Подготовка руководящих кадров.Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Факторы, влияющие на работу с персоналом.

Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миром. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

Совершенствование организации труда.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Структурирование исполнителей.Достаточно большое количество руководителей в основном опирается на индивидуальные ресурсы своих подчиненных, в состоянии оценить их силу и слабости и представляют свою организацию либо как набор профессионалов, либо просто как группу.

Принципы подбора и управления командой, ориентированной на задачи.В практике существует несколько вариантов подбора людей в груп-пу, которая по всем расчетам должна превратиться в команду.

В основе лежит предположение, что успешность команды обеспечивается различиями, входящих в нее людей.

Источник: http://zdamsam.ru/b8923.html

Управление персоналом в проекте

Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются различные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется.

Функции управления персоналом включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава на все периоды времени осуществления проекта, поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организация обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др.

Кадровое планирование.Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор персонала.Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Отбор персонала.На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы.Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации.

Развитие трудовых ресурсов.Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Подготовка кадров.Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Оценка результатов деятельности.Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Оценку персонала разделяют на оценку соответствия предъявляемым требованиям (аттестация) и оценку достигнутых результатов, включая оценку способов их достижения.

Мотивационные функции.Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты: мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений; оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности; определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности; разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников; определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации; оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Подготовка руководящих кадров.Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Факторы, влияющие на работу с персоналом.

Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миром. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

Совершенствование организации труда.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда.

Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Структурирование исполнителей.Достаточно большое количество руководителей в основном опирается на индивидуальные ресурсы своих подчиненных, в состоянии оценить их силу и слабости и представляют свою организацию либо как набор профессионалов, либо просто как группу.

Принципы подбора и управления командой, ориентированной на задачи.В практике существует несколько вариантов подбора людей в груп-пу, которая по всем расчетам должна превратиться в команду.

В основе лежит предположение, что успешность команды обеспечивается различиями, входящих в нее людей.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: http://vikidalka.ru/2-34250.html