Кадровый потенциал организации

Кадровый потенциал организации

Основу любой организации составляет кадровый потенциал. Именно кадры являются активным элементом организации и её движущей силой. От квалификации персонала, их эффективного использования, расстановки зависит результат деятельности организации, её преимущество в социальной и экономической сфере, а также место организации на рынке труда. На сегодняшний день не существует единого понятия кадрового потенциала.

В управленческой литературе В.Я. Афанасьева и И.К. Корнева можно встретить такое определение кадрового потенциала «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта». Ильин А.И. определяет кадровый потенциал как интегральную характеристику персонала, достижение целей предприятия за счёт его максимальных возможностей.

По нашему мнению, наиболее полному определению кадрового потенциала соответствует такое понятие, как: «сочетание личностных характеристик персонала их специальных знаний, квалификации и опыта, а также потенциальных возможностей, которые в процессе трудовой деятельности могут быть активированы и использованы организацией для достижения поставленных краткосрочных или долгосрочных целей». Исходя из этого определения, можно вывести составляющие понятия кадрового потенциала.

Кадровый потенциал = Личностный потенциал (способности, возможности, задатки, характер, темперамент) + потенциал знаний (компетентность, знания, умения, навыки) + коммуникационный потенциал (направленность информационных потоков) + потенциал развития (самоутверждение, самовыражение)

Под потенциальными возможностями персонала понимается совокупность человеческих качеств, которые могут быть применены при конкретных обстоятельствах. Для эффективного выполнения работы персонала необходимы специальные знания. Специальные знания – это совокупность теоретических знаний и практических навыков в конкретной области, приобретаемые путём специальной подготовки и необходимые для решения вопросов.

Кадровый потенциал находится под влиянием таких факторов как:

1) Внешние: социальный, технический, экономический.

Социальный: качество трудовой жизни: зарплата, возможность сделать карьеру, возможность реализации личных целей, уровень благосостояния работника, обеспечить работника социальными льготами, текучесть кадров, качество работы.

Технические: производительность труда, характер и содержание труда, качество труда персонала, оснащённость производства (уровень механизации и автоматизации производства), коэффициент труда и безопасность труда.

Экономический: состояние экономики, ситуация на рынке труда (спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала – это ситуация в сфере учебных заведений, центре занятости), уровень безработицы, уровень инфляции

2) Внутренние факторы: личностные, статусный потенциал, мотивационный фактор.

Личностные: психофизиологические: пол, возраст, характерологический тип, работоспособность, способности, компетентность, знания, умения, навыки, опыт работы.

Статусный потенциал – реализация потребностей работников трудовой деятельности. Признание результатов работы коллегами, одобрение работы.

Мотивационный фактор предполагает, что каждый сотрудник может, мотивировано работать, когда знает чётко поставленную цель и считает её достижимой. Внутренний фактор, вызывающий удовлетворённость своей работой.

Грамотное управление кадровым потенциалом базируется на следующих принципах:

1) Системности (синергии). Организация рассматривается как совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Основное внимание направлено на структуру организации, её иерархию и свойства элементов, которые проявляются как во взаимодействии, так и во взаимосвязях. Целостная система создает синергетический эффект, который намного больше суммы своих элементов. Задача руководителя – найти такой набор элементов.

2) Эффективности. Заключается в том, что при достижении поставленных целей необходимо минимизировать издержки и потери, то есть наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

3) Вознаграждения. При постановке цели персонал нужно стимулировать посредством вознаграждения, при этом поощрение должно быть справедливым, то есть дифференцировать систему оплаты по степени трудоёмкости поставленных задач, значимости работы, а также экономичности достижения цели.

4) Цикличности. Повторяющийся процесс в результате, которого элементы, следуя друг за другом или чередуясь, составляют единое целое. Принцип цикличности позволяет определить общие закономерности процесса развития кадрового потенциала и прогнозировать его.

5) Текучести кадров. Показатель, демонстрирующий, насколько долго работник остаётся на своём рабочем месте (табл. 1). Высокий коэффициент текучести кадров означает потерю стабильности для компании.

Формула расчета показателя:

Кт = Ку / Чср × 100 ,

где Кт – коэффициент текучести; Ку – количество уволенных работников; Чср – средняя численность работников на предприятии.

Выявлены причины текучести кадров и способы их устранения

Неконкурентоспособная заработная плата

Сравнить заработную плату своего предприятия, с конкурентами, пересмотреть ставки заработной платы

Нестабильная заработная плата

Провести анализ, выявить и устранить причины нестабильности.

Плохие условия труда

Разработка мер по улучшению условий труда

Отсутствие карьерного роста

Пересмотреть политику организации

Несоответствие выполняемой работы и занимаемой должности

Предоставление работы в соответствии с занимаемой должностью

Проанализировать имеющийся график работы, выявить его недостатки и на основе этого составить новый график.

При устранении всех причин текучести кадров руководство организации сможет уделять внимание развитию и обучению персонала. Обучение и развитие кадрового потенциала связано, прежде всего, с развитием сотрудников организации. Обучение персонала должно быть увязано с требуемым для определённой должности уровнем труда, квалификацией, а не являться самоцелью. Развитие персонала требует вложения средств и предполагает повышение конкурентоспособности работников и, следовательно, организации в целом. Эффективность обучения впоследствии будет выражаться в повышении уровня производительности труда, улучшения качества работы, снижение количества аварий по вине сотрудника, сокращение брака. Но чтобы были достигнуты цели, поставленные руководством, при принятии решения о развитии кадрового потенциала, необходимо тщательно контролировать процесс обучения. Чтобы процесс обучения персонала не стал пустой тратой сил, времени и денег, обучение сотрудника должно происходить в течение всего срока его производственной деятельности в организации.

Различают такие виды обучения как: профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации кадров, профессиональная переподготовка кадров (переквалификация). В данной статье делается акцент на профессиональной подготовке кадров (табл. 2).

Профессиональная подготовка – это ускоренное приобретение знаний, умений и навыков, направленных на выполнение определённой работы или группы работ.

В данный момент времени в организациях предпочтение отдаётся новому методу обучения персонала – коучингу. Коучинг – это метод консультирования и тренинга, направленный на поиск решения совместно с клиентом. Коуч (тренер, консультант) помогает человеку достигнуть нужных результатов в профессиональной деятельности посредством определения своих целей и задач. Никто лучше самого человека не знает что ему нужно, коуч не решает проблемы за своего клиента он только подталкивает человека к осознанию всей проблемы в целом, и человек сам её решает, путём расширения границ своего сознания.

Методы обучения персонала

Изучение специальной литературы, посещение семинаров, тренингов, вебинаров по собственному желанию.

Самодисциплина; доступность; возможность для работника выбрать то, что подходит конкретно ему; минимальные затраты для руководства компании.

Не имеет системный характер, следовательно, через некоторое время полученная информация может забыться; полученные знания могут не соответствовать предъявляемым для конкретной должности требованиям.

Теоретическая информация, ознакомление рабочего с системой конкретных указаний к конкретной должности.

Закрепление и углубление знаний, обеспечивает чёткое выполнение работником поставленных задач

Эффективность проведения инструктажа зависит от степени усвоения материала работника.

Передача знаний, навыков и опыта от наставника к подчинённому путём их сотрудничества.

Обратная связь, периодический контроль уровня усвоения полученных знаний

Решение узкого круга профессиональных задач; подчинённый может «перерасти» наставника в последствии процесс наставничества теряет смысл

Перемещение работника как внутри организации, так и вне её с изменением условий труда и должностных обязанностей.

Обучение без отрыва от производства, снижение текучести кадров, у работника нет чувства рутинности, взаимозаменяемость работников

Опасность возникновения служебных споров и конфликтов, затрачивается время на адаптацию к новой должности в результате чего снижается эффективность деятельности

Приобретение теоретических знаний посредствам аудиторных занятий, носит пассивный характер

Получение высокого уровня знаний

Дополнительные затраты, отсутствие сотрудника на рабочем месте следовательно нужно искать замену на период обучения

Основная цель коучинга – научить человека смотреть на проблему с разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а не рассматривать её с какой-то одной, определённой позиции. Человек должен научиться думать по-новому, и тогда результативность личности, в своей профессиональной и персональной деятельности, достигнет максимума.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод: чем больше организация вкладывает средств в обучение и развитие кадрового потенциала, тем выше производительность труда сотрудников, качество работы, своевременность выполнения работы. Сотрудник чувствует значимость своего труда в организации, у него возникает стремление личностного роста. Стремление сотрудника выполнить работу более интенсивно отражается на прибыли и конкурентоспособности организации на рынке.

Источник: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=12619

Кадровый потенциал торговых предприятий как фактор конкурентоспособности

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Дата публикации: 29.04.2015

Статья просмотрена: 1428 раз

Библиографическое описание:

Тимирьянова В. М., Жилина Е. В. Кадровый потенциал торговых предприятий как фактор конкурентоспособности [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2015 г.). — М.: Буки-Веди, 2015. — С. 114-118. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/134/8018/ (дата обращения: 19.01.2020).

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

В российской экономической науке термин «кадровый потенциал» стал широко использоваться около двадцати лет назад. Современные российские исследователи наполняют это понятие собственным содержанием. При этом одни рассматривают только проблемы кадрового потенциала общества (Д. Л. Карпухин, Р. П. Колосова, Л. Ф. Суходеева, А. Н. Гречаный, Н. В. Минуллина), другие — особенности кадрового потенциала организации (В. О. Коврижкин, Н. М. Дайхес, Стрельцов, В. В. Федин, А. П. Лялин, И. В. Вотякова, Н. М. Кузьмина), третьи — отдельного работника (А. Мерсон, Ю. Г. Одегова, Т. В. Никонова, В. М. Корнев, К. Е. Щесняк, Т. В. Берглизова, О. В. Никитенкова). Часть исследователей в своих работах раскрывают многоуровневую структуру кадрового потенциала— от кадрового потенциала работника до кадрового потенциала отрасли (Н. К. Долгушкин, А. М. Козина) [5].

По мнению М. В. Носкова [5] «кадровый потенциал» — это социально-экономическая категория, которая отражает возможное участие каждого работника организации в производстве, а не только профессионально подготовленной части персонала с учётом его психофизиологических, личностных и профессиональных потенций, развивающихся в результате синергетического эффекта их взаимодействия.

Кадровый потенциал предприятия — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия [2].

Кадровый потенциал отражает в себе возможности работников материализовать свои знания, скрытые способности, силы, которые могут проявиться при определенных условиях, с целью обеспечения жизнеспособности и развития предприятия. Кадровый потенциал формируется на основе следующих составляющих: личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности и ориентация личности.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров.

Кадровый потенциал непосредственно формируется под воздействием кадровой политики предприятия.

Кадровая политика — это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

При этом только активная кадровая политика может сформировать высокий кадровый потенциал т. к. любой потенциал формируется в условиях стимулирования и мотивации труда. Отсутствие системы мотивации приводит к исчезновению потенциала.

Говоря непосредственно о сотрудниках, можно отметить, что не все из них имеют трудовой потенциал. Существует группа «пассивных работников», которые не заинтересованы в самореализации. Чем больше доля подобных сотрудников сконцентрируется на предприятии, тем сложнее формировать кадровый потенциал.

Л. Т. Снитко и Ю. А. Чужикова [6] выделяют основные составляющие, формирующие кадровый потенциал организации: оплачиваемый труд; интеллектуальная собственность; организационная культура организации; структура управления и компетентность управленцев; система вознаграждений и способов их распределения.

Кадровый потенциал включает в себя количественные показатели: численность работников, половозрастной состав, стаж работы, уровень ротации и качественные показатели: профессиональные характеристики, сплоченность коллектива, социально-психологический климат, культура, ценности организации.

Кадровый потенциал не имеет материально-вещественной формы, но при этом обеспечивает работодателю определенный доход и повышает имидж предприятия [6].

Структура понятия «кадровый потенциал» включает в себя два уровня: базовый, куда входят физическое, психическое, социальное здоровье и потенциал деятельности, включающий физиологический, психологический, интеллектуальный, социальный, культурный потенциалы [8].

По другому основанию выделяют понятия «долгосрочный кадровый потенциал» и «текущий кадровый потенциал».

Долгосрочный кадровый потенциал включает в себя работников, которые могут решать стратегические задачи развития производства, как в настоящее время, так и в перспективе. Иногда его называют также «стратегический кадровый потенциал».

Текущий кадровый потенциал представляет собой персонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно для выполнения основных операций производства в настоящее время [1].

В задачи управления кадровым потенциалом входит [2]:

1. Поиск наиболее перспективных кадров в своей организации и привлечение квалифицированных специалистов извне организации;

2. Квалифицированное развитие персонала;

3. Создание оптимальных условий для эффективной работы кадров, сохранение здоровья и обеспечение высокой трудоспособности.

В содержание управления кадровым потенциалом относят:

— определение основных направлений деятельности организации;

— определение потребности организации в персонале, составление плана подбора персонала;

— привлечение персонала его расширенный комплексный отбор с использованием современных методов и технологий;

— оценка персонала по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника, включая оценку возможностей профессионально-должностного продвижения работника;

— выделение ключевого персонала, т. е. персонала, обладающего не только комплексом необходимых знаний и умений, но легко обучаемого, мотивированного на долгую плодотворную работу;

— планирование горизонтальной и вертикальной карьеры;

— расстановка персонала в зависимости от квалификационной категории и перспективности;

— рациональное распределение должностных обязанностей, направленное на будущий рост (стретчинг);

— подготовка, переподготовка, повышение квалификации;

— мотивация развития персонала; разработка прайса компетенций и системы оплаты за квалификацию.

Таким образом из всего вышеизложенного сформулируем авторское определение понятия кадровый потенциал.

Кадровый потенциал предприятия — это социально-экономическая категория, которая отражает стремление каждого сотрудника, а не только профессионально подготовленной части персонала, участвовать в достижение целей перспективного развития предприятия, в условиях высокого уровня удовлетворенности заработной платы, системой мотивации, психологическим климатом, условиями труда при наличии возможности карьерного роста и материализации своих знаний, способностей, умений.

Данное определение отражает в себе основные составляющие кадрового потенциала и учитывает мнение авторов, рассмотренных в статье.

Для оценки кадрового потенциала торговых предприятий города Уфы, было проведено маркетинговое исследование на основе опроса, в котором приняли участие 620 респондентов. В процессе исследования было охвачено 576 торговых точек. Результаты опроса представлены в таблице 1.

Оценка кадрового потенциала, %

Непродовольственные предприятия торговли

Продовольственные предприятия торговли

Непродовольственные предприятия торговли

Продовольственные предприятия торговли

1. Структура образования

2. Стаж работы (всего)

-не имеют профессионального образования

— имеют среднее профессиональное образование

Источник: http://moluch.ru/conf/econ/archive/134/8018/

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

магистрант, кафедра Управления и Права Поволжский государственный технологический университет,

канд. экон. наук, доцент, кафедра Управления и Права, Поволжский государственный технологический университет,

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается кадровый потенциал организации: понятие, структура, а также методы его оценки в организации.

Ключевые слова: кадровый потенциал, структура кадрового потенциала, методы кадрового потенциала

В рыночных условиях хозяйствования одним из важных аспектов экономического развития предприятия и повышения его конкурентоспособности является кадровый потенциал.

Авторы подходят к определению термина «кадровый потенциал» с различных точек зрения.

Так, Балабанова Л.В. определяет кадровый потенциал как «предельная величина возможного участия работников с учетом их компетентности, интересов, психофизических особенностей, мотиваций» [1].

Миллер М.А. дает следующее определение понятию «кадровый потенциал». Кадровый потенциал — величина возможного участия высококвалифицированного персонала в деятельности предприятия, также способность работников к инновационной деятельности, их образовательный уровень, психофизиологические характеристики, которые необходимы для реализации стратегических целей организации [3].

Основной целью кадрового потенциала является обеспечение позитивного экономического результата для функционирования и развития предприятия.

Сущность рационального использования кадрового потенциала заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности.

Являясь целостной системой, кадровый потенциал имеет свою структуру, представляющую собой соотношение характеристик групп работников и отношений между ними.

Элементы структуры кадрового потенциала, встречающиеся у большинства рассмотренных ученых, представлены в рисунке 1.

Рисунок 1. Структура кадрового потенциала

Элементы «численность персонала» и «ресурсы рабочего времени» дают представление о достаточности существующего штата сотрудников, целесообразности введения новых или сокращения имеющихся должностей, отражают норму рабочего времени и степень ее выполнения.

«Инновационная и творческая активность персонала» – элемент кадрового потенциала, который измеряется количеством патентов, научно-популярных статей по тематике профессиональной деятельности, внесенных инновационных предложений. Высокий творческий потенциал персонала способствует развитию предприятия в научном плане, создает возможности для совершенствования.

«Квалификационный уровень» – качественная характеристика персонала, позволяющая судить о необходимости повышения квалификации сотрудников по тому или иному направлению, организации обучения и аттестации.

«Затраты на персонал» – экономическая характеристика кадрового потенциала, учитывающая затраты на оплату труда, обучение, повышение квалификации.

«Уровень компетентности работника», характеризует степень соответствия занимаемой должности.

Одним из основных условий для осуществления эффективного развития кадрового потенциала предприятия является проведение объективной оценки. Методы оценки кадрового потенциала представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Методы оценки кадрового потенциала

Методы оценки кадрового потенциала

Оценка потенциальных сотрудников

Оценка действующих сотрудников

Комплексные методы оценки

Количественные методы применяются для исследования количественных показателей результатов труда, объемы и сроки выполнения работ. Качественные методы оценки кадрового потенциала применяются для оценки личностных и профессиональных качеств сотрудников.

Кроме названных методов выделяют ещё комплексные методы оценки кадрового потенциала. Они применяются для получения более полных данных по отношению к двум предыдущим видам.

Для оценки кадрового потенциала практикуется также метод функционально-стоимостной оценки, предполагающие проведение системной оценки качества выполняемой работы в стоимостном выражении. Метод сравнения (рейтинг) предполагает сравнение результатов деятельности сотрудников одной должности для выявления лучшего и последующего его продвижения по карьерной лестнице. Метод ранжирования основан на присуждении тарифно-квалификационных разрядов для рабочих и категорий для служащих. И, наконец, при экспертном методе оценка производится опытными специалистами (экспертами) [4].

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. В свою очередь, отсутствие фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на конкретной управленческой должности в конечном итоге приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала руководителей и специалистов. Поэтому, любая методика оценки кадрового потенциала, должна соответствовать определенным требованиям:

1) Универсальность применения (исследование может быть проведено для оценки кадрового потенциала любой организации, не зависимо от местонахождения, организационно-правовой формы, области деятельности, количества сотрудников);

2) Масштабируемость исследований (возможность применения методики, как для отдельно взятой организации, ее отдельных подразделений, так и для группы компаний);

3) Сравнимость результатов (проведение сравнительного анализа кадрового потенциала нескольких организаций, разных подразделений одной компании или выявлении динамических изменений показателей организации за определенный период времени);

4) Множественность описаний результатов проведенных исследований (возможность их представления в форме различных моделей (вербальных, графических, статистических и пр.));

5) Объективность и научная обоснованность результатов исследований [2].

Таким образом, под кадровым потенциалом понимается весь численный состав постоянных работников предприятия, обладающих необходимыми профессиональной подготовкой и квалификацией, а также личностными особенностями для возможного участия в операционном процессе.

Оценка кадрового потенциала предприятия может проводиться с помощью различных методов, при выборе которых, руководству необходимо учитывать их соответствие ряду требований. Конечным итогом процесса проведения оценки кадрового потенциала организации – это возможность решения практических задач управления его развитием.

Список литературы:

1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персонал: учебник. − К.: Центр учебной литературы, 2011. — С. 391-417.
2. Беспалова О.В. Методологический подход к кадровому потенциалу предприятия // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2014. — № 1 (4). – С. 69-72.
3. Миллер М.А., Шинкевич Д.В. Повышение качества персонала в сфере услуг // Вестник ОмГУ. — 2013. — №1. – С.112-114
4. Рябчук П.Г. Анализ современных методик оценки кадрового потенциала/ П.Г. Рябчук, К.А. Федорова, А.С. Апухтин, И.И, Плужникова – Ур.: ЮУрГГПУ, 2017.

Источник: http://sibac.info/journal/student/80/156825

Кадровый потенциал организации

Библиографическая ссылка на статью:
Каданцева М.С. Кадровый потенциал предприятия: экономическая сущность и структура // Гуманитарные научные исследования. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2017/08/24334 (дата обращения: 26.03.2019).

Важнейшей динамической характеристикой деятельности предприятия, одновременно отображающей его состояние относительно требований внешней и внутренней среды и используемой для оценки его работы, является кадровый потенциал. Подходы к трактовке данной категории встречаются разные, одни понимают под ним только возможности кадров (О. В. Беспалова); другие добавляют способности (Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова); третьи акцентируют внимание на физических и духовных качествах (К. Г. Кречетников), которые определяют возможности и способности; у четвертых (Н. Р. Былинская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына) кадровый потенциал предстает как обобщающая характеристика персонала. При этом, все ученые-экономисты акцентируют внимание на связи кадрового потенциала с достижением целей развития предприятия, которые чаще всего выражаются в определенных результатах его деятельности (таблица 1).

Таблица 1. Научные подходы к трактовке понятия «кадровый потенциал» предприятия

К. Г. Кречетни-ков [6, с. 147]

Совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совер-шенствоваться в процессе труда О. В. Беспалова

[1, с. 69]

Возможности персонала и администрации, которые могут быть использованы для достижения целей организации Л. Т. Снитко,

[7, c. 64]

Совокупность способностей и возможностей кадров обеспечивать достижение целей Н. Р. Былинская,

[2, с. 214]

Обобщающая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации

Учитывая мнения ученых, приведенных в таблице 1, мы под кадровым потенциалом будем понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации.

Для уточнения содержания понятия «кадровый потенциал» предприятия важно выделить его существенные признаки (рисунок 1).

Рисунок 1. Существенные признаки понятия «кадровый потенциал» [3, c. 31]

Важно уточнить, что термин «кадровый потенциал» не всегда корректно употребляется, причем, как в повседневной практике, так и в экономической науке. Нередко его отождествляют с понятиями «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий потенциал». Для устранения подобного несоответствия приведем их исходные определения [5, с. 84-85]:

— трудовые ресурсы – часть населения страны (занятые и потенциальные работники), которая по своему физическому интеллектуальному состоянию, полученному образованию и профессионально-квалификационному уровню обладает способностью осуществлять общественно полезную деятельность;

— трудовой потенциал – трудовые возможности предприятия, которые имеются в настоящее время в наличии и/или прогнозируются в будущем. Трудовой потенциал определяется количеством трудоспособного населения;

Являясь целостной системой, кадровый потенциал имеет свою структуру, представляющую собой соотношение характеристик групп работников и отношений между ними. Существует несколько вариантов структурирования кадрового потенциала, в частности, выделяют струк­туру потенциала и структуру кадров (таблица 2).

Таблица 2. Виды структур кадрового потенциала предприятия и характеристика их элементов [4, c. 161]

Виды структур кадрового потенциала

Структура потенциала физические, ин­теллектуальные, социальные и технологиче­ские составляющие Социально-демографическая структура половозрастная структура, уровень образования, стаж рабо­ты, семейная структура, состояние здоровья и др. Структура кадров руководители, специали­сты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители Структура в зависимости от уровня управления долгосрочный и текущий кадровый потенциал

Основными элементами струк­туры потенциала являются физические, ин­теллектуальные, социальные и технологиче­ские составляющие. Физическая составляющая кадрового по­тенциала ограничена физическими способ­ностями сотрудников, которые востребованы в процессе функционирова­ния организации. Интеллектуальная составляющая может быть определена как «коллективный интел­лект», функционирование которого направ­лено на решение задач и достижение целей, стоящих перед организацией. Социальная составляющая включает в себя сложившуюся в организации систему отношений и связей между работниками, привычные нормы их взаимодействия. Технологическая составляющая охватывает способности персонала обеспечивать технологическое развитие предприятия.

Структура кадрового потенциала может быть рассмотрена с позиции ее социально-демографических характеристик, а именно: гендер­ная и возрастная составляющие, образовательный уровень, семейная структура, состояние здоровья и др.

Если рассматривать кадровый потенциал с точки зрения собственно кадровых показате­лей, то сюда входят руководители, специали­сты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители.

По другому основанию выделяют понятия «долгосрочный кадровый потенциал» и «текущий кадровый потенциал» [6, c. 151]. Первый включает в себя работников, которые могут решать стратегические задачи развития производства, как в настоящее время, так и в перспективе; второй представляет собой персонал, изначально рассматриваемый администрацией исключительно для выполнения основных операций производства в настоящее время.

Таким образом, обобщив подходы ученых-экономистов к трактовке понятия «кадровый потенциал», мы предложили под ним понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации. Содержание искомого понятия раскрывают его существенные признаки: применим на уровне предприятий; характеризуется постоянством и квалификацией работников; обеспечивает синергетический эффект за счет взаимосвязи членов коллектива и их кадровых потенциалов; направленность реализации кадрового потенциала на достижение стратегической цели предприятия. Имеются несколько подходов к структуризации кадрового потенциала. Так, выделяют структуру непосредственно потенциала и структуру кадров, также социально-демографическую структуру и структуру в зависимости от уровня управления.

Источник: http://human.snauka.ru/2017/08/24334

Кадровый потенциал предприятия.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления предприятием. Его уровень зависит от взаимосвязаны организационно — экономических и социальных мер по формированию распределению, перераспределению рабочей силы на уровне предприятия, от создания условий для использования и развития трудового потенциала каждого работника. Кадровый потенциал формируется государством и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде квалификационных кадров по всем функциям управления. Развитие кадрового потенциала предприятия может быть как внешним, так и внутренним.

Классификационным критерием здесь может выступать ориентация кадрового потенциала на собственный персонал предприятия или на внешнюю среду при формировании кадрового состава.

Внешний кадровый потенциал характеризуется тем, что для потенциальных сотрудников видны задачи и перспективы развития на любом уровне. Начать работать можно как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу квалифицированного специалиста, если он обладает желанием раскрыть свой потенциал и опыт работы в родственных организациях. Такой кадровый потенциал необходим для развивающихся организаций, ведущей целью которых является завоевание рынка, ориентация на быстрый рост и стремление стать лидером в своей отрасли.

Внутренний кадровый потенциал характеризуется тем , что организация ориентируется на включение новых работников только с низшего должностного уровня, а замещение резерва происходит из числа сотрудников организации. Кадровый потенциал такого уровня применим для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной культуры, формирование ответственности, причастности к развитию бизнеса. Следовательно, кадровый потенциал это не только квалификация кадров, но и их социально-психологическая ориентация.

В этой связи для управления кадровым потенциалом предлагаются следующие принципы:

Уважение к сотруднику, к его профессиональным особенностям, моральным и лидерским качествам;

Ответственность каждого сотрудника, то есть он должен для себя лично представлять, чем он конкретно должен заниматься в компании;

Единоначалие в организации, то есть знать, кому работник подчиняется, какие меры ответственности к нему могут быть применены;

Качество труда, при этом взыскания должны не унижать личное достоинство сотрудника, а показывать ему вред и последствия его неправильных поступков;

Мотивация, когда все без исключения сотрудники за их достижения должны поощряться морально и материально.

Таблица 1: Степень риска при организационных изменениях.

Источник: http://studfile.net/preview/383454/

Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 21.11.2016 2016-11-21

Статья просмотрена: 5145 раз

Библиографическое описание:

Пурыжова Л. В., Арутюнян Г. А. Кадровый потенциал организации: особенности формирования и управления // Молодой ученый. — 2016. — №24. — С. 228-231. — URL https://moluch.ru/archive/128/35531/ (дата обращения: 19.01.2020).

В статье рассматриваются особенности управления кадровым потенциалом организации, так как в современных условиях перед руководством любой организации стоит важная задача — эффективно использовать человеческие ресурсы для достижения поставленных целей.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, кадры, персонал, кадровый потенциал, управления кадровым потенциалом, мотивация

Человеческие ресурсы и эффективное управление человеческими ресурсами являются основой существования, развития и роста, конкурентоспособности и успешной долгосрочной деятельности любой организации. Любая организация стремится к успеху, но, чтобы его достичь, необходимо рационально использовать свои человеческие ресурсы, так как последние являются главным источником и двигателем любых изменений в организации.

Сфера управления людьми довольно широкая и в научных работах по этой теме можно встретить такие термины как: «человеческие ресурсы», «кадры», «персонал», «кадровый потенциал». Кажется, что они означают то же самое, но каждый из них имеет свои отличительные черты.

Основные понятия вобласти управления персоналом [4]

Термин

Определение

Участники социальных и профессиональных отношений с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями.

Основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности.

Личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы.

Общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением положенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников как целой системы (коллектива), которые используются в определенный момент времени.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом. Он представляет собой совокупность способностей и возможностей кадров, которая позволяет обеспечить эффективное функционирование организации. Говоря способности и возможности, мы имеем в виду профессиональные знания работников, навыки и умения, инновационность, компетентность и т. д.

Управление кадровым потенциалом подразумевает приведение в соответствие способностей работников и целей организации. Задачей системы управления персоналом является не только удовлетворение потребностей организации в укомплектовании персоналом, но и наиболее полное удовлетворение потребностей работников.

При правильном управлении кадровым потенциалом качество трудовой жизни улучшается. Под этим мы понимаем, что работая в организации, работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности.

Таким образом, в организации должны быть созданы условия для справедливых, доверительных, равноправных и открытых взаимоотношений, где для каждого сотрудника есть возможность полностью использовать свои знания, умения и навыки.

Кроме того для работников важны активное участие в процессе принятии решений,адекватные и справедливые компенсации, здоровые и безопасные условия труда. Создав такие условия для своих работников, руководство организации повышает уровень преданности персонала. В современных условиях это очень важно, так как текучесть кадров во многих сферах довольно высокая, а нанять нового работника стоит дороже, чем удержать уже работающего.

Все эти условия нацелены на повышение результативности работников. Результативность работника — это сочетание мотивации человека к деятельности и достижению целей организации и его умений и навыков. Получается, что управление человеком — это управление его мотивацией. Мотивация — это сложный процесс побуждения человека к определенному поведению и деятельности под воздействием внутриличностных и внешних факторов.

Любая организация в течение своей деятельности сталкивается с проблемой мотивации персонала. Мотивация делает человека наиболее целенаправленным. Методы мотивации разные, но каждый менеджер должен выбрать такой метод, который даст возможность более эффективно использовать человеческие ресурсы.

Многие руководители считают, что важнейшим фактором повышения мотивации персонала является материальное стимулирование. При этом они не учитывают психологические особенности персонала, в частности, каждого работника в отдельности. А ведь каждый человек — это уникальный и сложный мир.

Существуют следующие способы материальной мотивации работников:

− Оплата, зависимая от результатов работы — оплата каждого работника зависит от индивидуальных показателей работы и от индивидуального вклада.

− Участие в прибыли — все менеджеры и работники награждаются, когда организация достигает поставленных целей. Это улучшает командную работу.

− Участие в акционерном капитале — работники становятся частичными акционерами организации, что дает им возможность содействовать получении прибыли.

− Бонусы — разовые выплаты работникам.

− Оплата, зависимая от знаний работника — зарплата определяется учитывая навыки работника. У работников появляется мотивация повышения квалификации.

− Гибкие рабочие графики — дают возможность самостоятельно планировать свой рабочий день.

− Оплата за командную работу — работники награждаются за полезное для всей команды поведение и правильные действия (сотрудничество, умение слушать, разграничение полномочий и т. д.)

В современных условиях становится ясно, что только материальным стимулированием невозможно удержать работника.

Очевидно, что персонал необходимо мотивировать, но универсальных методов мотивирования пока нет. Многие международные компании предлагают следующие методы мотивирования:

− Применение ABCD (Aboveandbeyondthecallofduty) метода награждения — награждение получают те работники, которые превышают собственные обязательства. Им дарят одежду с надписью ABCD, подарочные карты и т. д., которые обычно бывают для членов семьи работника.

− Сотрудники имеют долю в бизнесе — работая в компании некоторое время, сотрудник может стать акционером.

− Сотрудники сами пишут свой план развития — во многих зарубежных странах менеджеры по персоналу поручают своим сотрудникам самостоятельно писать свой план развития, определяя, как они могут быть полезны для компании.

− Учитывают каждую идею.

Существуют следующие способы нематериальной мотивации работников:

− Ротация кадров — перевод работника с одной должности на другую, повышает гибкость работников и разнообразность работы.

− Расширение занятости — целенаправленно расширению объема работ расширяя или углубляя задачи.

− Командная работа — организована так, что команды работников выполняют полные единицы работы. Командная работа иногда может быть неподходящим методом для мотивации персонала, потому что некоторые хорошие работники не могут быть эффективными членами команды.

− Расширение полномочий работников — включает в себя определенная самостоятельность управления выполнений задач.

− Сотрудничество — работникам активно рекомендуется принимать участие в процессе принятия решений в рамках организации.

Основными задачами повышения мотивации персонала являются повышение квалификации персонала, демократический стиль управления, психологическая атмосфера внутри коллектива [4]. Все больше внимание уделяется психологической атмосфере в коллективе, так как человек проводит большую часть своей жизни на работе и хочет работать в спокойной и мирной атмосфере. Для руководителя и работника важны такие факторы как сотрудничество, теплота взаимоотношений, дружелюбие, удовлетворенность, результативность.

Мотивация напрямую влияет на результаты работы персонала и таким образом является неотъемлемой частью управления кадровым потенциалом организации. Когда снижается уровень мотивации персонала, ухудшаются финансовые показатели организации, снижается конкурентоспособность, работа становится неинтересной.

Таким образом, в настоящей высококонкурентной среде главной задачей управлении кадровым потенциалом организации является эффективное мотивирование работников для достижения целей организации.

1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. И перераб. М.: ИНФРА — М, 2010. – 695 с.
2. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: И. Д. Вильямс, 2015. – 672 с.
3. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М։ ИНФРА-М, 2013. — 524 с.
4. Болдырева Р. Ю., Мосин Ф. А. Анализ существующих подходов к понятию «кадровый потенциал». – Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки, № 1–2/2011.

Источник: http://moluch.ru/archive/128/35531/